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Lernen sie mit Clustern richtig umzugehen und sie kennen das Geheimnis des 48 Stunden Tages.
Den richtigen Menschen die richtige Position. Das ist das Tagesgeschäft des Managers. Doch was sind "richtige Positionen"? Wir definieren Cluster als einen klar umrissenen Arbeitsbereich mit präzise definierten Zielen. Innerhalb des Clusters hat der jeweilige Mitarbeiter Entscheidungshoheit hat. Um über uns selbst hinaus wachsen zu können, müssen wir lernen, ein größeres Ganzes durch seine Teile (das Unternehmen durch einzelne Cluster, Cluster durch einzelne Ziele) zu definieren und dann dafür zu sorgen, daß sich ein Mitarbeiter mit den passenden Eigenschaften innerhalb der durch den Cluster festgelegten Grenzen, voll entfalten kann.
Wie esse ich einen Elefanten?
Wahrscheinlich streben sie in ihrem Unternehmen auch größere Ziele an. Sie wissen wie man einen Elefanten verspeist? Ganz einfach: Bissen für Bissen. Die Kunst ist, ihre großen Cluster in Ziele zu unterteilen und diese so zu definieren, daß sie sich ihrer positiven Realisierung sicher sein können. Und wie geht das? Wie hauchen sie den Zielen Realisierungschancen ein? Wie können Sie Fortschritte kontrollierbar machen? Mit einem Wort: Was sind die Bausteine für erfolgreiches Clustern?
Was sind die Kriterien, um eine gelungene Zielbildung? Um ein Ziel gelungen zu formulieren, sollten Sie einige wichtige Überlegungen anstellen:
Gegenwärtiger Zustand
Was ist die momentanen Situation? Was ist der Ausgangspunkt ihres Zieles? Was ist am gegenwärtigen Zustand negativ? Überlegen Sie einmal, für welche ihrer Mitarbeiter diese Fragen wichtig sind.
Und den Weg bestimmen zu können, reichte es nicht, das Ziel zu kennen. Sie müssen auch wissen, von wo weg sie starten.
Zielzustand
Nun, da wir am Start stehen, können wir das Ziel ins Auge fassen. Dabei gilt es, vier Kriterien zu beachten.
1.    Realistisch
Ist das Ziel, daß sie anstreben erreichbar? Liegt es im Handlungsspielraum Ihres Unternehmens und der Mitarbeiter, die sie damit beauftragen? Erwarten Sie von ihnen, mit einem Sprung einen Viertausender erklimmen zu können? Seien sie mutige, aber verlangen sie nichts Unmögliches. Viele positive Errungenschaften der Gegenwart sind nur deswegen real, weil jemand den Mut hatte, etwas zu tun, was bisher undenkbar war. Finden Sie den goldenen Mittelweg zwischen Vorsicht und Übermut, etwas das auch den Hauch von Pioniergeist trägt. Natürlich können Ihre Mitarbeiter auch einen Viertausender besteigen. Aber nur mit der richtigen Ausrüstung und Schritt für Schritt.
2.    Positiv formuliert
Formulieren sie das Ziel positiv. Das hat mehrere Gründe. Ihr unbewußtes Denken kennt keine Negationen. Wenn sie sagen: "Ich möchte nicht mehr rauchen.", speichern Sie daher unbewußt: "Ich möchte rauchen." Ich fordere Sie jetzt auf, nicht an einen blauen Elefanten mit gelben Punkten zu denken. Sind Sie meiner Aufforderung nachgekommen? Oder hatten sie vielleicht doch ein Bild dieses obskuren Tieres vor Augen?
Sie haben ihren Ausgangszustand bereits im ersten Schritt definiert. Wenn sie ihr Ziel negativ formulieren, beschreiben sie damit die gegenwärtige Situation noch einmal mit anderen Worten. Sie nehmen damit Menschen mit Hin zu Orientierung den Motivator. Wenn sie also aufhören wollen zu rauchen, dann stellen Sie sich die Frage: Was möchte ich statt dessen tun?
3.    Meßbar
Sie werden am Ende des Weges wissen wollen, ob das, wo sie sich nun befinden, ihr Ziel ist. Geben Sie sich nicht zufrieden mit:
Ich möchte bis Ende des Jahres meine Auftragslage verbessern.
Wir müssen im nächsten Quartal die Rücktrittsquote senken.
Wir sollten trachten, besser zu sein als die Konkurrenz.
Solche Aussagen spiegeln eine Tendenz wieder. Sie sind aber keine Ziele, die sie messen können. Wenn sie in der Zielformulierung Vergleiche anstellen, dann nur mit dem gegenwärtigen Zustand. Denn das haben sie ja bereits definiert. Und machen Sie den Vergleich meßbar. Das könnte etwa so lauten:
Wir wollen die Rücktrittsquote im nächsten Quartal gegenüber dem letzten Quartal um zehn Prozent senken.
Beschreiben sie das Ziel mit allen Fakten, die überprüfbar sind: Wo, wann und mit wem wollen sie am Ziel sein?
Achten sie darauf, daß es auch wirklich von ihnen, ihren Mitarbeitern oder ihrem Unternehmen abhängt, das Ziel zu erreichen. Eine Formulierung, wie: “Ich möchte, daß mich Kunde A nächstes Jahr mit mehr Aufträgen beglückt.” ist ein legitimer Wunsch aber kein legitimes Ziel, weil es vollständig vom Kunden A abhängig ist. Wünsche gehen in Erfüllung oder auch nicht. Ziele liegen in ihrer Hand.
4.    Sinnvoll
Um messen zu können, brauchen wir Informationen. Sie wissen, wie sie Informationen aufnehmen. Das Werkzeug sind Ihre Sinnesorgane. Beschreiben sie ihr Ziel daher sinnesspezifische. Was wollen sie am Ende des Weges sehen, hören, fühlen, riechen oder schmecken? Welche Art von Informationen wird es seien, die sie wissen läßt, daß sie erfolgreich waren?
Erfolg stärkt das Selbstbewußtsein. Geben Sie sich und Ihren Mitarbeitern die Chance, den Erfolg wirklich zu genießen. Vergleichen wir einmal zwei Situationen:
Das Ziel lautet: Ich möchte im nächsten Monatsbericht in der Spalte "Aufträge, Vergleich zum Vormonat"  “+10%” lesen können.
Situation 1: Die Controlling-Abteilung teilt ihnen telefonisch mit, sie haben 11 Prozent mehr Aufträge.
Situation 2: Sie halten den Monatsbericht in der Hand und lesen in der Spalte "Aufträge, Vergleich zum Vormonat "  “+11%”. Wahrscheinlich nehmen Sie freudestrahlend einen Rotstift zur Hand und ringeln die Zahl kräftig ein, marschieren dann zu Ihren Mitarbeitern und zeigen ihnen stolz den Bericht. Das ist ihre Motivation für weitere zukünftige Erfolge.
Der Weg
Sie haben jetzt in ihrer Landkarte Start und Ziel eingetragen. Nun zeichnet sich für sie auch der Weg ab. Ist er begehbar? Werden Ihre Mitarbeiter die Wegstrecke in der vorgegebenen Zeit schaffen? Oder ist es der Sprung über den Viertausender? Schneiden Sie den Tiger in Happen, die Ihre Mitarbeiter bewältigen können.
Sie erinnern sich an das T.O.T.E.-Modell und die Disney-Strategie. Diese Modelle sind deswegen erfolgreich, weil sie als Regelkreis funktionieren. Die Prozesse werden mehrmals durchlaufen und festigen so von Mal zu Mal das Ergebnis. Jeder Durchlauf im Regelkreis hällt sie am richtigen Weg. Nützen sie ihn daher möglichst oft. Schaffen sie eine sinnvolle Zahl von Etappenzielen auf ihrem Weg, kontrollierbare Meilensteine. Jeder Meilenstein gibt ihnen Gewißheit. Und wieder gilt es, den goldenen Mittelweg zu finden. Zu viele Meilensteine erzeugen ineffizienten Aufwand, zu wenige erhöhen das Risiko.
Die Summe aller Wege zu unseren Zielen bildet unser Leben. Ich denke die Frage, ob sie ihr Leben mit Spaß und Freude erfüllt sehen wollen, erübrigt sich. Ein Mittel für Spaß und Lust an und bei der Arbeit ist, bereits bei der Planung des Weges daran zu denken. Welche Möglichkeiten haben Sie, die Tätigkeit Ihrer Mitarbeiter nicht nur sinnvoll sondern auch lustvoll zu gestalten? Oder gehören sie zu jenen Menschen, die der Meinung sind, im Büro sei Lachen fehl am Platz?
Ausrüstung
Haben ihre Mitarbeiter das richtige Schuhwerk für den langen Weg? Haben Sie das Kletterwerkzeug um den Berg zu besteigen? Stellen Sie sich dazu zwei Fragen:
Erste Frage: Welche Ressourcen fehlen möglicherweise, um den Weg zu beschreiten? Verfügen die betreffenden Mitarbeiter über ausreichende Fähigkeiten? Haben Sie alle Informationen und Hilfsmittel, die sie dabei brauchen? Haben die Mitarbeiter ein Motiv, das ausreicht die Arbeit gerne zu tun? Und stimmen ihre Rahmenbedingungen? Es nützt wenig, wenn ihre Mitarbeiter alles haben, was sie brauchen, jedoch Kollegen aus anderen Abteilungen, die zuarbeiten sollen, dazu nicht bereit sind. Natürlich kann es zu den Aufgaben der Mitarbeiter zählen, Widerstände zu bereinigen. Aber sie als Manager sind der Wegbereiter!
Zweite Frage: Welche Ressourcen sind bereits vorhanden, um den Weg zu gehen? Welche Menschen in ihrem Unternehmen oder in ihrer Abteilung haben genau die Fähigkeiten, die dafür notwendig sind? Wo ist entsprechende Erfahrung bereits vorhanden? Welche Hilfsmittel sind verfügbar, um den Erfolg zu unterstützen?
Gütesiegel
Wie können wir die Qualität unseres Zieles prüfen? Indem wir wie in einem Review vier Fragen stellen. Zwei davon sind recht ungewöhnlich, und genau das macht den Erfolg dieser Qualitätsprüfung aus. Stellen Sie sich die Fragen genau in dieser Reihenfolge:
1.    Was ist positiv am derzeitigen Zustand?
Wenn sie dieser Fragen nachgehen, werden sie bald überrascht merken, daß es sinnvolle Antworten darauf gibt. Jeder Zustand hat auch seine positiven Seiten, sonst wären sie nicht dazu gekommen. Die Frage objektiviert in gewissem Maß auch die Sicht auf ihr Bemühen. Macht es auch wirklich Sinn, diese Situation zu verändern?
2.    Was ist negativ am Zielzustand?
Jedes Ding hat zwei Seiten. Veränderung hat nicht nur positive Aspekte. Beantworten Sie diese Frage aus zwei unterschiedlichen Positionen.
Was ist für sie beziehungsweise ihr Unternehmen am Zielzustand negativ? Welche Nachteile handeln sie sich zugleich mit den Vorteilen ein? Beantworten Sie diese Frage trotz ihrer möglicherweise euphorischen Stimmung ehrlich. Erkunden sie, welche Nachteile sie am Zielort in Kauf zunehmen haben. Es ist immer besser, es vorher zu wissen als zu spät.
Und nun fragen Sie sich: Was am Zielzustand ist negativ aus Sicht der Anderen? Welche Nachteile müssen dadurch andere Menschen, andere Unternehmen, ihre Kunden oder Partner in Kauf nehmen? Und wie schwerwiegend sind diese Nachteile für die anderen? Ihr Versprechen gilt, solange sie denken können: Jede Veränderung, die sie anstoßen, hat das Metaziel, auf dieser Welt mindestens eine WIN WIN-Situation mehr zu schaffen. Sie sind nur dann langfristig erfolgreich, wenn sie im Sinne aller Beteiligten handeln.
3.    Was ist negativ am derzeitigen Zustand?
Ich denke, die Beantwortung dieser Frage wird Ihnen leicht fallen. Sie konstruieren damit den Raketenantrieb, der sie mit großer Kraft vom Start weg drückt.
4.    Was ist positiv am Zielzustand?
Eine Frage ganz nach ihrem Herzen. Das ist der Magnet, der sie unwiderstehlich anzieht, hin zum Ziel.
Stellen Sie sich diese 4 Fragen immer dann, wenn sie ihr Ziel formuliert haben. Geben Sie Ihren Zielen das Gütesiegel des NLP.
Stellen sie sich jetzt diese Fragen im Zusammenhang mit den Zielen, die sie vorhin formulierten.
Zukunft bauen
Wir greifen wieder einmal auf ihr bereits bestehendes NLP-Wissen zurück. Sie erinnern sich an die Reise über ihrer Zeitlinie in die Zukunft. Sie hatten auf dieser Reise Gelegenheit, eines ihrer Ziele mit den zugehörigen Etappen in der Zukunft zu etablieren. Das ist auch jetzt der nächste Schritt. Manivestieren sie alle ihre Ziele in ihrer Zukunft, so wie sie es schon kennen. Denn sie liegt in ihrer Hand, sie sind ihr Architekt.
Sorgen Sie auch dafür, daß Ziele, die sie gemeinsam mit ihren Mitarbeitern festlegen, in deren Zukunft präsent ist. Dazu reichen wenige Worte. "Und wenn uns jetzt allen klar ist, was wir tun wollen, können wir uns vielleicht jetzt schon vorstellen, wie es wohl wäre, wenn wir es geschafft haben und ich ihnen bei der Projektabschlußsitzung verkünden kann, daß wir pünktlich, im geplanten Kostenrahmen und mit der geforderten Qualität fertiggeworden sind. Wenn wir danach gemütlich beisammen sitzen, werden wir stolz auf unsere Leistung zurückblicken können und die Highlights Revue passieren lassen.”
Experiment:
Und jetzt sind sie an der Reihe, formulieren sie ein persönliches und ein berufliches Ziel und berücksichtigen sie dabei die NLP-Zielkriterien.