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Rank Xerox wollte es genau wissen. Wie finde ich aus vielen Bewerbern die guten Verkaufer heraus? Ein Assessment Center wurde gestaltet. Jeder Bewerber mußte sich selbst in einem kurzen Vortrag präsentieren. Die Zuhörer der Präsentation waren die Mitbewerber. Es wurde den Teilnehmern gesagt, daß sie im Präsentationsraum mit Kameras aufgenommen und anhand ihrer Performance bewertet würden. Sie bereiteten sich in der kurzen zur Verfügung stehenden Zeit eifrig vor, überlegten die Struktur der Präsentation, malten sogar bunte Charts und Folien und formulierten Texte. Sie waren der Meinung, die hervorragendsten Präsentatoren würden in diesem Assessment Center das Rennen machen. Weit gefehlt. In Wahrheit war die Qualität der Präsentation für das Auswahlverfahren völlig irrelevant. Eine Kamera war auf das Publikum gerichtete. Sie lieferte die entscheidenden Informationen, nämlich die Reaktionen de Zuhörer auf ihre präsentierenden Kollegen. Erfolgreich waren jene Bewerber, die den Präsentator, obwohl Konkurrent,  durch interessiertes Zuhören, Applaus, Lächeln und Aufmerksamkeit positiv unterstützten. Das Unternehmen war überzeugt, daß gute Verkäufer Menschen sind, die an anderen Menschen interessiert sind. Bewerber, die mit dem Vortragenden mitgefiebert hatten, wenn der Vortrag ins Stocken geriet, fast körperlich mithelfen wollten, waren die Richtigen für Rank Xerox.
Hire for attitude – train for skills!
Sie haben sich als zukünftige NLP-Meister schon überlegt, was ihnen im Leben wichtig ist, was den Sinn ihres privaten und beruflichen Lebens ausmacht. Die Erforschung ihrer Neuro-Logischen Ebenen hat Ihnen dazu Gelegenheit gegeben. Sie wissen auch, daß jeder Mensch über seine eigene Landkarte mit ganz spezifischen Werten und Interessen verfügt.
Die Kraft der Gestaltung und Innovation, die ihnen als Manager zu Verfügung steht, sind die Menschen, die mit ihnen gemeinsam Unternehmenszielen folgen. Im Motor der Veränderung sind sie selbst die Zündkerze, doch die Kraft geht von ihren Mitarbeitern aus. Mit einer hoch motivierten Mannschaft lassen sich viele Hindernisse überwinden.
Es sollte einen Indikator für die Arbeitsfreude und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eines Unternehmens geben. Ich würde mich jenseits aller anderen Faktoren, welche die Qualität eines Unternehmens definieren, aufgrund dieses Indikators entscheiden, ob ich in das Unternehmen investiere oder nicht. Zufriedene und motivierte Mitarbeiter sichern langfristigen Erfolg.
Manche Manager meinen, die beste Methode, die richtigen Mitarbeiter zu finden, sei es, so viele neue Mitarbeiter auszuprobieren, bis man endlich den Richtigen hat. Sie tun das nicht ungestraft. Menschen sind nicht etwas zum Ausprobieren. Ein System, in dem bedeutende Komponenten   - und damit meine ich Mitarbeiter -   bewußt und gezielt negativem Stress ausgesetzt werden, kann auf Dauer nicht erfolgreich sein. Selbst wenn nur Einzelne von diesem Verhalten betroffen sind, solche negativen Interaktionen übertragen sich auf das gesamte System und macht schlußendlich alle Mitarbeiter zu Betroffenen, alle nur denkbaren negativen Auswirkungen sind damit vorgezeichnet. Es gilt also, Mittel und Wege zu erkennen, den richtigen Mitarbeitern die richtigen Aufgaben zu geben, ohne erst lange ausprobieren zu müssen.
Sie müssen in der Lage sein, die Werte eines Mitarbeiters rasch zu erkennen, um zu wissen ob er oder sie die richtige Person am richtigen Platz ist. Und sie müssen in der Lage sein Teams zusammen zu stellen und zu führen, die aus verschiedenen Typen bestehen und gerade durch ihre Verschiedenartigkeit, mehr bewältigen und flexibler reagieren können als Team-“Monokulturen”.
Bevor wir die Werte und Interessen ihrer Kollegen und Mitarbeiter betrachten, möchte ich sie ihre eigenen Werte intensiv erleben lassen. Sie wissen wahrscheinlich schon, was jetzt zu tun ist. Suchen Sie einen ruhigen, ungestörten Ort auf und lassen Sie sich ein auf dieses kleine
Experiment:
Stellen Sie sich vor, sie sind gerade dabei, in Ihrem Büro eine Aufgabe zu erledigen. Wählen Sie eine ganz banale Tätigkeit, eine die nur geringe Bedeutung für sie hat. Nennen wir diese Aufgabe Alfreden.
Und nun stellen Sie sich die Frage: “Was müßte in dieser Situation wahr sein, damit ich mich entscheide, etwas anderes zu tun?” Lassen Sie jetzt nicht gleich das Haus einstürzen. Wählen Sie minimale Veränderung, die sie etwas anderes tun läßt.
Und nun die nächste Frage: “Was ist mir da wichtig? Was bewegt mich, jetzt etwas anderes zu tun?“ Schreiben Sie das, was ihnen dazu einfällt, den Wert der sich dabei zu erkennen gibt, ganz unten auf ein Blatt Papier.
Fragen Sie sich nun: “Was müßte sich zusätzlich zu dem, was ich vorhin als wahr annahm, noch verändern, sodaß ich doch wieder zur ursprünglichen Entscheidung zurückkehre, also zu xen.”  “Und was ist mir da wichtig? Was bewegt mich, doch zu xen?” Schreiben sie diesen Wert über dem vorherigen auf das Blatt.
Stellen Sie sich die letzten beiden Fragen, so oft sie noch sinnvolle Antworten dazu finden können. Auf ihrem Blatt können Sie schließlich einige übereinander stehende Worte lesen. Sie entsprechen ihrer Wertehierarchie.
Das ist ihre Wertehierarchie. Waren sie sich ihrer bisher bewußt? Sie sehen jetzt vor sich den Maßstab ihrer Entscheidungen, Handlungen und Meinungen. Ihre Werte sind die Ursache, wenn sie sagen: "Ich kann nicht zum Tennis, ich muß den Bericht fertig schreiben.", oder "Herr Kollege, lassen Sie die Späße, wir müssen ernsthaft arbeiten.", oder "Liebling, ich kann doch nicht zum Abendessen zuhause sein. Ich habe im Büro noch Arbeit." Jede dieser Aussagen spiegelt nicht nur ihre Werte wider, sie gibt auch zu erkennen, welcher Wert höherrangig ist. Familie oder Karriere. Spaß oder Arbeit.
Eines der Kriterien für Charisma ist das klare Bewußtsein ihrer Werte und deren Rangordnung. Charismatische Menschen wissen, was sie wollen. Sie wissen es, weil ihr Entscheidungsmaßstab perfekt funktioniert. Sie sind in sich kongruent. Oder anders gesagt: es gibt keine gleichrangigen Werte. Wenn sie bei der vorigen Aufgabe nicht recht wußten, ob ihnen das eine oder das andere wichtiger ist, kann es sein, daß diese Werte für sie gleichrangig sind. In einer Situation, in der Sie sich zwischen diesen zwei Werten entscheiden müssen, stehen sie in einem Wertekonflikt.
Ein typisches Beispiel dafür ist die Situation eines beruflich geforderten Managers. Was hat Vorrang? Der berufliche Erfolg oder familiäres Zusammensein? Wenn beide Werte gleichrangig sind, stehen sie vor einem Dilemma. Es wirkt sich permanent auf sie aus. "Ich habe einfach keinen Platz mehr für diesen Termin. Soll ich ihn in die Abendstunden setzen und meine karge Freizeit mit der Familie noch mir reduzieren?" Dieser Konflikt verursacht in den Menschen im Beruf und in der Freizeit schlechtes Gewissen, einer der beiden Werte wird immer verletzt.
Intrapersönliche Wertekonflikte werden sehr unangenehm erlebt. Solche Menschen fühlen sich schuldig. Egal wie sie sich entscheiden, verletzen sie einen ihrer Werte. Es ist Aufgabe von Therapeuten und Coaches, solche Konflikte zu lösen, eine klare und eindeutige Rangordnung herzustellen. Viele Menschen schaffen das auch selber.
Ein anderes Thema sind interpersönliche Wertekonflikte. Wenn also Person A auf Grund ihrer Wertehierarchie anders entscheiden würde als Person B.
Denken sie daran, als NLP-Meister und Manager, der langfristige Erfolg anstrebt, ist das ab jetzt ihr Kommunikations-Konzept.
Haben Sie die Genugtuung gespürt, als sie ihre Wertehierarchie vor sich sahen? So geht es jedem Menschen, auch ihren Kunden. Fragen Sie doch einmal einen ihrer Kunden, was ihm an dem, was sie ihm bieten, wichtig ist. Sie werden solche Dinge zu hören bekommen, wie Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Handschlagqualität oder Fairneß. Und beobachten sie diesen Kunden, während sie ihm seine Werte mit genau seinen Worten zusichern. Die meisten von ihnen werden mit einem strahlenden Lächeln quittieren. Sie werden sich verstanden fühlen.
Für langfristigen Erfolg reicht es aber nicht, dem Kunden Worte zu schenken. Es müssen auch Taten folgen, welche die Werte des Kunden erfüllen können. Und hierin scheiden sich die Geister. Denn was heißt eigentlich Zuverlässigkeit oder Pünktlichkeit? Ist die Lieferung an einem bestimmten Tag oder zu einer bestimmten Stunde für den Kunden eine pünktliche? Heißt Zuverlässigkeit für den Kunden, die Liefermenge hundertprozentig einzuhalten, oder sind Schwankungen akzeptabel? Ein Wort allein definiert noch lange nicht, was wir darunter verstehen. Immer mehr Unternehmen achten sehr darauf, in den Verträgen mit den Kunden die Service Level Agreements exakt zu vereinbaren. Diese beschreiben sehr detailliert, was der Kunde unter seinen Werten wahrnehmungspezifisch versteht, sodaß deren Erfüllung für beide Seiten meßbar ist.
Die Namen, welche wir unseren Werten geben, sind sprachliche Tilgungen. Der Name allein kann nicht erklären, was wir darunter verstehen. Wir nennen diese Erklärungen Erfüllungsbedingungen unserer Werte. Sie beschreiben wahrnehmungsspezifisch, was geschehen muß, wahr sein muß, damit wir diesen Wert als erfüllt betrachten können. Eine Erfüllungsbedingungen für Zuverlässigkeit kann sein: Lieferung der vereinbarten Liefermenge +/- 10%, am vereinbarten Liefertag bis spätestens 16:00 Uhr, exakt ihm vereinbarten Qualitätsrahmen. Damit wissen Sie, was sie zu tun haben.
Experiment:
Nehmen sie ihre Wertehierarchie von vorhin und schreiben sie zu ihrem wichtigsten Wert drei Erfüllungsbedingungen auf. Dh. denken sie darüber nach, was in der wirklichen Welt passieren muß, damit sie das Gefühl haben, ihr höchster Wert wird erfüllt.
Wenn sie das gemacht haben, tun sie das auch mit Wert Nummer zwei usw. Bis sie zu jedem ihrer Werte zumindest drei Erfüllungsbedingungen haben.
Wenn es sich um private Werte handelt könnte es ganz gut sein, ihren Lebenspartner in die Erfüllungsbedingungen einzuweihen. Von anderen zu erwarten, daß sie wissen was wir wollen ist eine perfekte Lebenseinstellung – allerdings nur für das erste Lebensjahr, danach haben andere ein Recht darauf, von uns zu hören was wir wollen.