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"Optimists, far from protecting their fragile vision of the world, confront trouble head-on, while it is pessimists who bury their heads in the sand of denial. Optimists were more likely to acknowledge the seriousness of the disease, experienced less distress and took more active steps to cope with it. Pessimism was associated with denial and a giving up response. Optimism was associated with positively reframing the situation, with women believing, 'This is not going to go away, so let me make the best of it I can.''
(Charles Carver,
Coautor von „On the Self-Regulation of Behavior)
Edison hatte eine Vision. Er wollte für die Menschen Licht erfinden, das nicht rußt, eine Gefahrenquelle darstellt und permanent versorgt werden muß. Er hatte eine grobe Vorstellung, wie es gehen kann, es gab jedoch unzählige Möglichkeiten, die zum Ziel führen könnten. Er wählte den Weg, die untauglichen Varianten durch Versuche auszuschließen. Nach tausenden mühsam untenommenen Tests, wurde er gefragt, ob er denn nicht schon total frustriert über so viele Mißerfolge sei. Edison blickte sein Gegenüber ungläubig an und meinte:”Wieso Mißerfolge. Ich bin in der glücklichen Lage, bereits tausende Varianten als nicht praktikabel erkannt zu haben.”
Gregory Bateson liebte es, mit seiner Tochter zu philosophieren. Sie gab ihm durch ihre kindliche und klare Art zu denken, oft Rätsel zu knacken. Eines Tages, als Vater und Tochter wieder einmal liebevoll diskutierten, fragte sie: “Sind Väter immer klüger als ihre Kinder?” Bateson antwortetet: “Natürlich, Väter sind immer klüger.“ Sie blickte ihn eine Zeit lang ruhig an und fragte dann: “Wer hat eigentlich die Glühbirne erfunden? “ “Das war Edison.“ antworte Bateson. Die Tochter überlegte einige Sekunden und meinte schließlich: “Wieso hat dann nicht Edisons Vater die Glühbirne erfunden?“
Der Konstruktivist Heinz von Förster sagte: “Nur jene Fragen, die prinzipiell nicht beantwortbar sind, können wir beantworten.”
Er meinte damit, Fragen die beantwortbar sind, sind bereits beantwortet, weil sie in einem klar definierten Rahmen stehen. Es gibt nur eine sinnvolle Antwort auf die Frage, wieviel zwei mal zwei ist. Die Frage steht im Rahmen unseres dezimalen Zahlensystems. Doch selbst in diesem klaren und präzise definierten System sind nicht alle Fragen prinzipiell beantwortbar. Der deutsche Mathematiker Christian Goldbach fand 1742 darin folgende Regelmäßigkeit: Jede gerade Zahl ist die Summe zweier Primzahlen. Diese Vermutung konnte bis heute nicht bewiesen werden. Es gibt also noch keine Antwort darauf.
Es gibt viele Vermutungen über die Entstehung des Universums. Keiner von uns war dabei. Theorien wurden aufgestellt, die sich mehr oder weniger auf Fakten stützen. Aber wir wissen die wahre Antwort nicht. Das heißt, wir können für uns eine Antwort finden. Das hat einen Vorteil und einen Nachteil. Der Vorteil ist, wir haben den Freiraum, eine der vielen möglichen Antworten als die für uns passende anzuerkennen. Der Nachteil ist, wir tragen dafür die Verantwortung. Denn jede Antwort hat Folgen. Sobald wir eine Antwort als die richtige akzeptiert haben, wird sie in unseren Köpfen gleichsam zur Wirklichkeit. Wir bilden auf Basis dieser Annahmen weitere Konzepte und Gedankengebäude. Wenn sie von einem Menschen annehmen, er habe Ihnen etwas gestohlen, auch wenn dafür kein Beweis vorliegt, so werden sie alles, was sie von dieser Menschen wahrnehmen, so interpretieren, daß es in diesen Rahmen paßt. Der Blick scheint verdächtig, das Verhalten ist die insgeheime Suche nach einer weiteren Gelegenheit, ein ähnlicher Gegenstand wird als der eigene identifiziert. Ganz leicht vergessen wir dabei, daß ganz alleine wir für diese Annahmen verantwortlich sind.
Wenn ihnen das jetzt bewußt geworden ist, stellt sich sofort die Frage: “Welche Antwort kann ich verantworten?“ Nun, es ist jene Annahme, die für sie und alle Beteiligten nützlich ist.
Wenn sie mit ihrem Auto durch die Stadt fahren, gelangen sie zu Ampeln die manchmal grün und manchmal rot sind. Sie haben die Freiheit anzunehmen, daß es eine Gesetzmäßigkeit gibt: “Immer wenn ich zur Ampel komme, wird sie rot.“ Die Folge kann sein, daß sie sich schlecht fühlen, weil dunkle Mächte ihnen böses wollen. Sie werden ihrem schlechten Gefühl vielleicht auch Ausdruck verleihen und ihrem Beifahrer mürrische Antworten geben. Sie tragen dafür die Verantwortung. Sie können die roten Ampeln auch als Gelegenheiten sehen, in Ruhe einen freundlichen Blick auf ihren Beifahrer zu richten. Sie tragen mit ihren Annahmen und Sichtweisen die Verantwortung darüber, wie sie sich fühlen und auf die Umgebung wirken. Sagen sie nicht: “Ich kann ja nicht anders.” Nur Roboter und Hampelmänner können nicht anders.
Was können sie also tun, wenn man zu ihnen sagt: “Immer wenn ich zum Abschluß kommen will, vertagt der Kunde die Entscheidung.”? Die Sprache ist der Zauberstab, der ihrem Gegenüber den Weg zeigt, die Dinge anders, in positivem Rahmen zu sehen.
Hinhaltende Aussagen von Kunden sind Nichterfüllungsbedingungen für den Wert, den der Verkäufer seinen Fähigkeiten und seiner Kompetenz beimißt. Der Verkäufer will Erfolg, der Kunde verweigert ihn, weil er andere Ziele hat. Sie können das, was geschehen ist, nicht rückgängig machen. Sie können dem aber eine andere Bedeutung geben. Eine Bedeutung, die mit den Werten, dem Selbstwert und dem Erfolgsstreben im Einklang ist. Sie können auch so etwas sagen, das dem Ansatz von Edison entspricht: “Sie wissen jetzt, daß dieses Vorgehen keinen Erfolg brachte. Sie können es nun ausschließen und das nächste versuchen. Damit sind sie dem Erfolg ein schönes Stück näher gerückt.”
Bedeutungsreframing
Wir nennen dieses Modell, aus der schädlichen Annahme eine nützliche zu machen, Bedeutungs-Reframing. Sie zeigen, daß die Nichterfüllungsbedingung von Wert A zugleich die Erfüllungdbedingung von Wert B ist, wobei Wert B in der Wertehierarchie des Betreffenden zumindest so hoch angesiedelt ist wie Wert A.
Experiment:
Sie haben wahrscheinlich einige ähnliche Aussagen von Mitarbeitern im Ohr, die ohne Bewußtsein der Verantwortung über diese Annahmen und ihre Folgen getroffen wurden. Sie sind leicht erkennbar, weil sie in den Rahmen: “Immer wenn ....., dann ......” passen.
Schreiben sie eine dieser Aussagen auf und legen sie fest, für welchen Wert der geschilderte Sachverhalt eine Nichterfüllungsbedingung ist.
Danach finden sie drei Möglichkeiten, wie dieser Sachverhalt gleichzeitig auch eine Erfüllungsbedingung von einem oder mehreren Werten sein kann, die zumindest genauso hoch in der Wertehierarchie der Betreffenden angesiedelt sind.
Wiederholen sie das mit zwei weiteren einschränkenden Glaubenssätzen mit der Struktur “Immer wenn ....., dann ......”.
Kontextreframing
Ein weiteres Annahmen-Muster, das oft erkennbar wird, ist die Klage über einen schlechten Zustand. “Die Arbeitslosenrate ist zu hoch.” Nun haben aber Informationen alleine noch keine Bedeutung. Information bekommt erst Bedeutung, wenn sie kontextualisiert wird, dh. in einen bestimmten Zusammenhang gestellt wird.
Zwei historische Beispiele helfen uns das besser zu verstehen: Nachdem Victor Hugo “Les Miserable” geschrieben hatte, zog er sich aufs Land zurück, um abzuwarten, wie es sich verkaufte. Seine finanzielle Situation war damals sehr prekär und er war auf gute Verkaufszahlen angewiesen. Nach einem Monat schickte er seinem Verleger einen Brief. Darin war nur ein einziges Zeichen, nämlich: “?” und sein Verleger antwortete mit einem ebenso kurzem Brief “!”. Im Kontext der angespannten finanziellen Situation Victor Hugos war klar, was sein Brief bedeutete und mit der Antwort des Verlegers wußte er, daß er ein paar finanzielle Sorgen loß war. Es gibt den gleichen Briefverkehr überliefert aus einem anderen Kontext: Giacommo Casanova schrieb an eine Comtesse “?” und sie antwortete genauso mit “!”. Ohne jetzt Hugos Verhältnis zu seinem Verleger genau zu kennen, meine ich, das der identische Briefverkehr doch gänzlich unterschiedlich Bedeuteung hatte. Information bekommt erst Bedeuteng, wenn sie kontextualisiert wird.
Wir haben dafür zahllose Möglichkeiten, einige davon sind nützlich. Verändern sie auch beim vorigen Beispiel den Kontext so, daß der Inhalt Sinn macht und nützlich ist: “In vielen Ländern der Welt wären die Menschen überglücklich über eine derart geringe Arbeitslosenzahl oder hohe Beschäftigungsrate, wie wir sie haben.”
Ich habe damit nichts anderes getan, als den Kontext des Sachverhaltes zu verändern. Damit wurde der Sachverhalt sofort zu einer Erfüllungsbedingung des gleichen Wertes. Der Wert, für den eigenen Erhalt und den der Familie sorgen zu können, der in der ersten Aussage verletzt wurde, wird in einem anderen Kontext, zum Beispiel in Entwicklungsländern erfüllt.
Wir nennen dieses Modell Kontext-Reframing, weil wir dabei den problembedeutenden Sachverhalt in einen solchen Kontext stellen, in dem er sofort zu einer Erfüllungsbedingung für den gleichen oder einen zumindest so hohen Wert wird.
Experiment:
Erinnern sie sich an ähnliche Aussagen von Mitarbeitern mit der Struktur: “xy ist zu ...”.
Schreiben sie eine dieser Aussagen auf und legen sie fest, für welchen Wert der geschilderte Sachverhalt eine Nichterfüllungsbedingung ist.
Danach finden sie drei Kontexte, in denen dieser Sachverhalt eine Erfüllungsbedingung von einem oder mehreren Werten sein kann, die zumindest genauso hoch in der Wertehierarchie der Betreffenden angesiedelt sind.
Wiederholen sie das mit zwei weiteren einschränkenden Glaubenssätzen mit der Struktur “xy ist zu ...”.
Nicht jedes Reframing, das sie für nicht nützliche Annahmen konstruieren, ist gleich wirksam. Wenden sie das T.O.T.E.-Modell an, dann sind sie erfolgreich:
Test:        Bestimmen sie das Ziel des Reframing.
Operate:    Flechten sie in ihr Gespräch das erste Reframing ein.
Test:        Beobachten sie sehr genau die Reaktion des Mitarbeiters auf ihr Reframing. Wenn sie nur geringfügige Veränderung wahrnehmen, sind sie noch nicht richtig gelandet.
Operate:        Schenken sie das zweite Reframing.
Test:    Wenn es erfolgreich war, merken sie es sofort. Die Physiognomie verändert sich deutlich.
Exit:    Gratulation!
Das innere Team
Jeder von uns hat Gewohnheiten oder Verhaltensweisen die wir als störend, unangemessen oder sonstwie negativ bewerten. Viele Raucher sprechen immer wieder darüber, damit aufhören zu wollen. Es kostet Geld, und sie wissen daß es extrem den Körper belastet. Sie versuchen immer wieder und mit allen möglichen Tricks davon loszukommen. Der Erfolg ist meistens von kurzer Dauer, nach einigen Monaten lassen Sie sich wieder dazu verführen.
Wenn ein Mitarbeiter ein Problem hat, dessen Ursprung in seiner Persönlichkeit liegt, ist die beste Lösung jene, die er selbst findet. Sollten also ihre Versuche, der Problemsituation ihres Mitarbeiters einen neuen Rahmen zu geben, wenig erfolgreich sein so lassen sie es einfach ihn selbst tun. Das Unbewußte der Menschen hat unerschöpfliche Ressourcen zur Verfügung. Es ist für ihn daher ein leichtes, unter ihrer professionellen Anleitung das Problem zu lösen.
Wählen Sie, um den Prozeß auszuprobieren, eine Gewohnheit oder einfach etwas, von dem sie loskommen wollen, es aber bisher nicht schafften. Nach dieser ersten Erfahrung können Sie als Führungskraft und Coach ihre Mitarbeiter in ähnlichen Situationen gut unterstützen.
Experiment:
Ich erkläre Ihnen jetzt die einzelnen Schritte. Durchlaufen und erleben sie anschließend diesen Prozeß.
1 Schritt: Problemverhalten genau bestimmen
Was genau stört sie? Stört es sie immer oder nur in bestimmten Situationen?
2 Schritt: Verantwortung bestimmen
Welcher Teil ihrer Persönlichkeit ist für dieses Verhalten verantwortlich? Da es offensichtlich ein Für und ein Wider zu diesem Thema gibt, stehen Teile ihrer Persönlichkeit dahinter, die gegensätzlicher Meinung sind. Ein Teil will, daß sie nicht mehr rauchen. Ein anderer Teil läßt sie dessen ungeachtet immer wieder zur Zigarettenpackung greifen. Werden sie sich jetzt dieses Teils ihrer Persönlichkeit bewußt, der für das Verhalten oder die Gewohnheit die Verantwortung trägt.
3. Schritt: die positive Absicht erkennen
Ihr Unbewußtes und alle Teile ihrer Persönlichkeit handeln in ihrem Sinn positiv. Sie wollen erreichen, daß es ihnen gutgeht. Was also ist der positive Gedanke, den dieser Teil ihrer Persönlichkeit hat, um sie auf diese Art und Weise handeln zu lassen. Was sind die Vorteile dieser Gewohnheit. Denken Sie ausführlich darüber nach. Nehmen Sie Kontakt auf mit dem Teil auf, der die Verantwortung für dieses Verhalten trägt, und lassen Sie ihn sprechen. Manchmal stecken mehrere positive Absichten dahinter. Es ist jedoch immer zumindest eine da. Keine Ausnahmen.
4. Schritt: Konferenz
Aus der Disney Strategie wissen Sie, ein Teil ihrer Persönlichkeit ist besonders kreativ, er hat die Ideen. Mit diesem Teil gilt es jetzt Kontakt aufzunehmen.
Und nun stellen Sie diesem Teil folgende Aufgabe: Finde Möglichkeiten, die positive Absicht auf eine andere, neue Art und Weise zu erreichen. Welche Verhaltensweisen gibt es noch, um das gleiche Gute zu erhalten? Wenn der kreative Teil ihrer Persönlichkeit allzu viele Möglichkeiten findet, um sie sich zu merken, schreiben Sie sie auf. Lassen Sie keine Idee fallen. Und lassen Sie jetzt den Kritiker aus dem Spiel.
Wer ist am meisten kompetent, jene drei Möglichkeiten davon auszuwählen, die mit größter Sicherheit zur positiven Absicht führen? Das kann wohl nur der sein, der sich auch bisher darum kümmerte. Lassen Sie also den Teil ihrer Persönlichkeit wählen, der bisher für ihre alte Gewohnheit Verantwortung trug. Er wird die besten herausfinden.
5. Schritt: Ökologie
Sind sie als Gesamtpersönlichkeit mit diesen drei Möglichkeiten einverstanden, gehen sie mit ihren Werten konform? Sind sie mit allen drei Möglichkeiten kongruent?
Kann auch ihre Umwelt damit einverstanden sein oder würden sie anderen damit in die Quere kommen? Neben der Frage der Ethik ihres Handelns wären sie mit den drei Möglichkeiten auch nicht erfolgreich, wenn sie damit in Konflikt mit ihrer Umgebung treten würden. Also prüfen Sie jetzt genau.
6. Schritt Zukunft
Finden Sie in ihrer Zukunft Gelegenheiten, die neuen Verhaltensweisen auszuprobieren, möglichst bald, die beste Gelegenheit ist jetzt. Nützen Sie die nächste Chance den Platz des abgelegten alten Verhaltens mit den neuen Verhaltensmöglichkeiten auszufüllen.
Und nun viel Spaß dabei.