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Kennen Sie den Ausspruch: Es gibt keine dummen Fragen, nur dumme Antworten? Ich bin da nicht ganz dieser Meinung. Fragen sind ein mächtiges Instrument in der Kommunikation. Sie können mit Fragen das Gespräch steuern, das Denken ihres Gesprächspartners in eine bestimmte Richtung lenken. Falsche Fragen führen die Menschen mitunter noch tiefer in das Problem hinein, verstärken es noch. Sie richten damit viel mehr Schaden als Nutzen an. Eine dieser Fragen ist “Warum”. Es liegt uns auf der Zunge, wenn ein Mitarbeiter sagt: “Ich fühle mich übergangen.”, zu fragen “Warum fühlen sie sich so?” Die einzig mögliche Reaktion auf diese Frage sind Rechtfertigungen. Rechtfertigungen zementieren den Mitarbeiter in seinem Gedankengebäude noch mehr ein. Er wird sich schuldig fühlen und heftig argumentieren, warum er keinen anderen Weg zur Verfügung hatte, als den, welchen er gewählt hatte. Das ist die falsche Frage. Umgekehrt können richtige Fragen Menschen in kürzester Zeit zu neuen Denkprozessen anleiten, welche die Lösung bereits inhärent in sich tragen. Viele gute Gründe, sich mit diesem Thema näher auseinanderzusetzen.
Ich möchte dazu ihre Aufmerksamkeit noch einmal auf die Sprachmuster des berühmten Hypnotherapeuten Milton Erickson richten. Sie erinnern sich noch, wie wir mit Sprachmustern den Haremswächter Bewußtsein beschäftigten, um das Tor zum Unbewußten öffnen zu können. Genau das tut der Mitarbeiter, der mit persönlichen Problemen zu ihnen kommt, permanent selbst. Es gibt nur einen wesentlichen Unterschied. Wenn sie Milton Patterns in der Kommunikation einsetzen, suchen sie Zugang zum Unbewußten, um so den Menschen zu positiven Denkprozessen anzuleiten. Der problembeladenen Mitarbeiter tut genau das Gegenteil.
Erinnern Sie sich an unser Kommunikationsmodelle. Informationen, die an unsere Sinnessystem gelangen, durchlaufen physische und psychische Filter, bevor sie in unseren Köpfen als Erfahrungen repräsentiert werden. Diese Repräsentationen haben mit der Wirklichkeit nichts mehr zu tun. Sie sind Verzerrungen, Tilgungen und Verallgemeinerungen des Erlebten. Die so veränderten Erfahrungen sind aber das Material, mit dem wir denken. Manchmal verursachen diese Veränderungen Schuldgefühle, Ängste, Vorhaltungen Zweifel oder Verzweiflung. Die Denkprozesse sind Einbahnstraßen oder Teufelskreis, gehen jedenfalls in die falsche Richtung. In keinem Fall kann sich der Mitarbeiter selbst helfen. Aufgabe des Managers als Therapeut ist es in diesem Fall, diese Sprachmuster aufzubrechen und wahrnehmungspezifisch zu machen, sodaß der Mitarbeiter erkennt, was das eigentliche Problem ist. Das ist bereits der erste Schritt heraus aus der Einbahnstraße hin zu Lösungsansätzen. Sind diese Denkmuster einmal aufgebrochen und als negativ erkannt, können Sie im nächsten Schritt, wie sie es bereits gelernt haben, das Denken ihres Klienten durch positive Sprachmuster in die richtige Richtung lenken. Das ist der Weg. Wir nennen dieses NLP-Modell, das ihnen die richtigen Fragen zur Hand gibt, das Metamodell. Es ist ein Modell, das Meta-Sprachmuster identifiziert und aufdeckt.
Verzerrungen:
Ursache - Wirkung:
    Der Mitarbeiter sagt:
"Mein Kollege macht mich verrückt mit seinen ständigen Nörgeleien."
    Ziel der Intervention:
Der Mitarbeiter hat sich auf die Wirkungsseite des Systems begeben. Er erkennt nicht, daß er Ursache sein kann. Die richtige Frage zielt also darauf ab, dem Mitarbeiter wieder klarzumachen, das er die Verantwortung dafür trägt, wie er sich fühlt. Er hat es in der Hand, sein Denken und Fühlen zu beeinflussen. So wie er sich fühlen möchte, kann er sich fühlen. Das gilt es klarzumachen.
    Frage:
Wie machen Sie es, daß das Verhalten des Kollegen sie die Wahl treffen läßt, verrückt zu werden?
In dieser Frage steckt die Vorannahme, daß der Mitarbeiter Wahlfreiheit hat. Er kann nicht anders, als darüber nachzudenken, wieso er ausgerechnet den schlechtesten aller Wege wählte und was denn ein besserer sein könnte. Ihr nächster Schritt wird es sein, ihn dabei positiv zu unterstützen.
Komplexe Äquivalenz:
    Der Mitarbeiter sagt:
"Mein Chef beachtet mich nicht, ich mache die Arbeit nicht gut genug für ihn."
    Ziel der Intervention:
Der Mitarbeiter interpretiert seine Wahrnehmungen negativ. Nicht bewußt dessen, das Wahrnehmungen die Wirklichkeit verzerren, schloß er, daß sein Chef mit seiner Arbeit nicht zufrieden ist. Oft sind es Nebensächlichkeiten, die zu diesem Schluß führen. Dem Mitarbeiter ist gar nicht klar, wie es dazu kam. In vielen Fällen ist das also keine Gleichung sondern eine Ungleichung. Lassen wir es den Mitarbeitern also wahrnehmungsspezifisch überprüfen.
    Frage:
Woher wissen Sie, das das Nichtbeachten durch ihren Chef bedeutet, das er ihre Arbeit nicht gut genug findet?
Haben Sie schon einmal jemanden, dessen Arbeit sie gut fanden, nicht beachtet?
Die erste Frage wird den Mitarbeiter verunsichern. Sie wird sein Denkenmodell aufbrechen. Das könnte eine gute Gelegenheit sein, ihm zu raten, den Chef doch einmal zu Fragen. Die zweite Frage läßt den Mitarbeiter Gegenbeispiele für sein Denkmodell finden. Wahrscheinlich waren sie auch schon einmal in der Lage, jemandes Arbeit tollen gefunden zu haben, ohne es entsprechend zu würdigen.
Gedankenlesen:
    Der Mitarbeiters sagt:
Die Leute in unserem Team können mich nicht leiden.
    Ziel der Intervention:
Das ist eine Interpretation. Dem Mitarbeiter ist das aber nicht bewußt. Er weiß nicht, daß die Wirklichkeit und die in unseren Köpfen gespeicherte Repräsentation sehr wenig miteinander zu tun haben. Wählen wir also eine Frage, die das den Mitarbeiter erkennen läßt.
    Frage:
Woher wissen Sie, daß sie die Leute in ihrem Team nicht leiden können?
Diese Frage läßt den Mitarbeitern nach Argumenten suchen, die ihn zu diesem Schluß führten. Ihre Aufgabe dabei wird es sein, sie sinnesspezifisch zu machen. Darüber hinaus eröffnet sie dem Mitarbeiter die Möglichkeit, mehr Wahrheit zu bekommen, indem er sein Problem mit den Leuten seines Teams bespricht. Vielleicht war die Interpretation seiner Wahrnehmung doch nicht ganz richtig.
Verlorener Performativ:
    Der Mitarbeiters sagt:
"Es ist schlecht, Fehler zumachen."
    Ziel der Intervention:
Der Mitarbeiter trifft eine Wertung, bei der derjenige, der die Wertung gemacht hat, unerwähnt bleibt. Solche Sätze sind leicht gesagt. Der sie sagt, drückt sich aber vor der Verantwortung. Ist das wirklich seine Meinung, oder einfach ein übernommener Glaubenssatz? Wenn der Mitarbeiter erst einmal darüber nachzudenken beginnt, steht für sie der Weg offen, dem Mitarbeiter dabei zu helfen, auch über den Glaubenssatz selbst nachzudenken. Sie wissen, welche Möglichkeiten sie dabei haben: Metaphern, Reframing und die Spezialform des Reframing in 6 Stufen.
    Frage:
Wer sagt, daß es schlecht ist, Fehler zumachen?
Woher wissen Sie, daß es schlecht ist, Fehler zumachen?
Die erste Frage entdeckt die Quelle, die zweite läßt den Mitarbeiter über seine Glaubensstrategie nachdenken.
Präsuppositionen:
    Der Mitarbeiters sagt:
"Wenn mein Chef wüßte, wie sehr ich darunter leide, würde er das nicht tun."
    Ziel der Intervention:
In diesem Satz stecken drei Vorannahmen. Alle drei gilt es aufzudecken. Denn die Voraussetzungen, damit die Aussage wahr sein kann, werden nicht explizit erwähnt.
    Frage:
Woher wissen Sie, daß er es nicht weiß?
Wie beim Gedankenlesen, machen wir auch hier den Mitarbeiter aufmerksam, daß Repräsentation und Wirklichkeit nie ident sind. Lassen sie den Mitarbeiter die Argumente, die er findet, sinnesspezifisch präzisieren. Das ist der erste Schritt zu erkennen, wieweit er in seinem Denken von der Wirklichkeit entfernt ist.
    Frage:
Wie machen Sie es, darunter zu leiden?
Sie zeigen dem Mitarbeiter damit, das er Ursache sein kann und Wahlmöglichkeiten zur Verfügung hat. Denn wenn er die Frage sinnvoll beantworten will, muß er darüber nachdenken, warum er gerade diesen Weg gewählt hat. Damit weiß er, daß es auch andere gibt.
    Frage:
Was genau tut ihr Chef?
Die Frage zwingt den Mitarbeiter, die Aussage zu präzisieren. Oft stehen Anlaß und Wirkung in keinem vernünftigen Verhältnis zueinander. Mit dieser Frage kann der Mitarbeiter beginnen, darüber bewußt nachzudenken.
Generalisierung:
Universalquantoren:
    Der Mitarbeiters sagt:
“Mein Chef hört mir nie zu.”
    Ziel der Intervention:
Ein beliebtes Spiel: der Chef hörte ihm ein oder zwei Mal nicht zu, schon wird ein “immer” oder “nie” daraus. Der Satz läßt noch dazu die Frage offen, was der Mitarbeiter erreichen möchte. Oft ist das den Menschen auch nicht klar.
    Frage:
Hört er ihnen wirklich nie zu?
Was wäre, wenn er ihnen zu hören würde?
Die erste Frage läßt den Mitarbeiter erkennen, das seine Aussage nicht immer zutrifft. Und damit ist das Problem schon einmal nicht mehr so groß. Die zweite Frage läßt den Mitarbeiter darüber nachdenken, was sein eigentliches Ziel ist. Sie können ihm dabei helfen, dieses Ziel nach NLP-Kriterien zu formulieren. Damit gelangte es in seinen Handlungsspielraum und wird für ihn auch erreichbar.
Modaloperatoren:
    Der Mitarbeiters sagt:
“Ich muß mich ständig um meinen Kollegen kümmern.”
“Ich kann meinen Kollegen doch nicht alleine lassen.”
    Ziel der Intervention:
Der Mitarbeiter machte in seiner Vergangenheit einmal die Erfahrung, daß es sinnvoll und richtige war, einem Kollegen in einer bestimmten Situation zu helfen. Das war gut. Verallgemeinerungen sind es jedoch nicht immer. Machen Sie den Mitarbeiter darauf aufmerksam.
    Frage:
Was würde geschehen, wenn sie sich nicht um ihn kümmern.
Der Mitarbeiter wird nun versuchen, Katastrophenszenarien auszumalen. Leiten sie in nun an, realistisch darüber nachzudenken, um ihn erkennen zu lassen, wovor er sich fürchtet.
Tilgungen:
Nominalisierungen:
    Der Mitarbeiter sagt:
“Ich wünsche mir mehr Anerkennung.”
    Ziel der Intervention:
Der Wunsch des Mitarbeiters wird ein ewiger bleiben, solange er sich nicht klarmacht, was er unter Anerkennung versteht. Anerkennung ist ein Wert, der durch seine Erfüllungskriterien erst präzisiert wird.
    Frage:
Was genau verstehen Sie unter Anerkennung?
Wie wissen Sie, daß sie Anerkennung haben?
Achten sie darauf, daß alles, was der Mitarbeiter jetzt darauf antwortet, wahrnehmungsspezifisch ist. Lassen sie ihn ein NLP-Ziel formulieren. Und er wird es erreichen.
Unspezifizierte Verben:
    Der Mitarbeiter sagt:
“Sie hat mich mißachtet.”
    Ziel der Intervention:
Wieder einmal erkennt der Mitarbeiter nicht den Unterschied zwischen Repräsentation und Wirklichkeit. Was haben seine Filter aus der Wahrnehmung gemacht? Was bedeutet mißachten?
    Frage:
Wie genau hat sie sie mißachtet?
Lassen sie jetzt keine Verallgemeinerungen, Tilgungen und Verzerrungen zu. Wahrnehmungsspezifische Formulierungen sind gefragt. Der Mitarbeiter soll mit seinen Gedanken der Wirklichkeit ein wenig näher rücken. Manchmal wird dadurch aus dem Tiger ein Hase.
Einfache Tilgung:
    Der Mitarbeiter sagt:
“Ich bin frustriert.”
    Ziel der Intervention:
In dieser Aussage fehlen eine Menge Informationen. Lassen sie ihn die Ursache erkennen. Wenn er sie einmal gefunden hat, ist die Lösung nahe. Und sie können dabei helfen. Andernfalls bleibt Frustration ein unausweichliches Gefühl.
    Frage:
Worüber sind sie frustriert?
Der Mitarbeiter wird sie jetzt möglicherweise mit einer Reihe von Problemen überhäufen. Ihre Aufgabe dabei ist es, den Mitarbeiter dabei aus der Problemorientierung in die Lösungsorientierung zu leiten. Die Frage ist der Auslöser dafür.
Fehlender Bezugsindex:
    der Mitarbeiters sagt:
“Man hört mir einfach nicht zu.”
    Ziel der Intervention:
So ein Satz ist leicht gesagt. Der Mitarbeiter läßt offen, wer konkret ihm nicht zuhört.
    Frage:
Wer genau hört ihnen nicht zu?
Sobald der Mitarbeiter die Täter präzisiert hat, stehen Ihnen eine Reihe von Möglichkeiten offen, therapeutisch zu intervenieren. Sie können erkennbar machen, daß es auch Menschen gibt, die ihm zu hören. Sie können ihm zeigen, daß er es in der Hand hat, sich so zu verändern, daß man ihm eher zu hört. Manchmal wird auch unbewußt die Bedeutung des Problems überzeichnet. Die Frage ist das Tor zum therapeutischen Raum.
Vergleichende Tilgung:
    der Mitarbeiters sagt:
“Sie ist einfach besser.”
    Ziel der Intervention:
Der Mitarbeiter vergleicht zwar, nennt aber nicht den Bezug. Oft ist das auch dem, der die Aussage trifft, nicht klar.
    Frage:
Sie ist besser als wer?
Sie ist besser worin?
Sie ist besser, verglichen mit wem oder womit?
Sie wissen schon: Sobald der Mitarbeiter konkret darüber nachdenkt und präzise Antworten gibt, öffnet sich für sie der therapeutischen Raum.
Experiment:
Solche Sätze hören Sie wahrscheinlich mehrmals täglich. Erinnern Sie sich zurück. Finden Sie für jedes dieser Metamodel-Muster ein Beispiel. Schreiben Sie es auf und formulieren Sie dazu die richtigen Fragen. Das ist der Weg, diese Fragen dann parat zu haben, wenn ein Mitarbeiter zu ihnen kommt und um Hilfe bietet.
Wenn sie als Manager und Coach ihre Mitarbeiter unterstützen, gibt es eine wichtige Regel zu beachten. Helfen Sie nur, wenn sie von Mitarbeitern gleichsam als Klient den Auftrag bekommen haben, zu helfen. Wir Menschen lieben manchmal das Drama. Es ist Teil unseres Lebens. Wenn wir uns immer nur gut fühlen, wissen wir nicht mehr, was Glück ist. Insofern haben Probleme und negative Gefühle eine wichtige Aufgabe in unserem Leben. Ohne sie ist Glück nicht erkennbar. Erst wenn die Mitarbeiter genug haben von diesem negativen Gefühl, wenn es ihnen zuviel wird, möchten Sie davon rauskommen. Dann können Sie helfen. Handeln sie nie ohne Auftrag.