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Ein Labyrinth mit einem Eingang und fünf Ausgängen. Nur hinter Ausgang Nr.5 wartet Käse auf die Ratten. Klug wie Ratten eben sind, finden Sie sich rasch im Labyrinth zurecht und erreichen den Ausgang Nr.5, wo das Futter lockt. Bei den nächsten Versuchen finden sie rasch und ohne Umwege zu Ausgang Nr.5. Der Versuchsleiter verändert nun die Anordnung. Er  gibt den Käse hinter Ausgang Nr.3. Die Ratten streben wie gewohnt dem Ausgang Nr.5 zu. Dort erkennen sie, daß sich die Situation verändert hat. Kein Käse hinter Ausgang Nr.5! Sie halten kurz inne und machen sich daraufhin sofort auf die Suche nach jenem Ausgang, der jetzt den Käse für sie bereit hält. Wie beim ersten Mal erforschen sie das Labyrinth und werden bei Ausgang Nr.3 fündig, fressen den Käse und sind’s zufrieden. Gleiche Versuchsanordnung, doch nun sind Menschen die Versuchsobjekte. Natürlich finden sie sich im Labyrinth rasch zurecht, finden Ausgang Nr.5 und die zehn Dollar, die dort als Belohnung warten. Ausgang Nr.5 wieder zu finden ist eine Kleinigkeit für sie und sie sind stolz auf das leicht verdiente Geld. Wieder greift der Versuchsleiter ein und verschiebt die Belohnung zu Ausgung Nr.3. Die erste Reaktion der Menschen ist Verständnislosigkeit, unmittelbar gefolgt von Empörung. Sie kehren zum Ausgangspunkt zurück und gehen von Neuem den Weg zum Ausgang Nr.5. Vielleicht hatten sie irrtümlich den falschen Weg gewählt. Erneut dort angelangt beschimpfen sie den Versuchsleiter: „Bisher gab es immer zehn Dollar hinter Ausgang Nummer fünf, wieso auf einmal nicht mehr? Es ist eine Gemeinheit uns so anzuführen! Der Versuchsleitermuß einen Fehler gemacht haben.“ Manche wollen sich mit anderen, zusammenschließen, die auch an Ausgang Nr.5 glauben, und einen Sitzstreik vor Ausgang Nr.5 machen, bis sie ihre Zehn Dollar bekommen ... 

E = L x K²
Erfolg ist Leistung mal Kommunikation zum Quadrat. Oder im Gegenteil, wie Karl Kraus es Ausdrückte: “Es ist zu wenig keine Ideen zu haben, man muß auch noch unfähig sein sie auszudrücken.” In den wenigsten Fällen hängt es vom Manager alleine ab, ob er ein Unternehmensziel erreicht. Ihr Erfolg hängt, auch nach dem sie exzellente Problemlösungen entwickelt haben, von der Umsetzung ab. Dh. so viel wie möglich andere müssen davon überzeugt und dafür begeistert werden, Vertrauen in ihren Weg entwickeln und ihn zielstrebig gehen.
Um das zu erreichen müssen Sie einen Gesamtzusammenhang schaffen innerhalb dessen ihre Veränderungen Sinn machen. Sie müssen wissen wie wir Menschen aus bloßer Information Bedeutung machen und wie sie selber genügend Resourcen haben können, um diese Zeit an der Spitze der Armada zu genießen.
Ein mittleres Software-Unternehmen bat vor einiger Zeit um Hilfe. Sie fürchteten, dem Konkurrenzdruck nicht mehr lange standhalten zu können. Überall wo ihre Vertriebsmitarbeiter bei Kunden auftauchten, waren andere bereits am Werken. Dieses Unternehmen agierte als sehr homogenes Gefüge. Die Kommunikation lief hervorragend. Die Mitarbeiter verstanden sich ausgezeichnet und unterstützten einander. Eigentlich hervorragende Voraussetzungen für Unternehmenserfolg. Die Ursache ihrer Schwächen lag in der Sichtweise und Einstellung des Unternehmens und der Mitarbeiter zu ihrem Geschäft. Was ihnen fehlte, war die Energie und der starke Erfolgswille, auf dem Markt konsequent Geschäftsabschlüsse zu tätigen. Sie sagten auch: "Wir sind wie eine Familie!", während ihre Hauptkonkurrenten sich als Haie am Markt bezeichneten. Und sie fühlten sich auch so, wie sie sich nannten. Jede Handlung, jede Entscheidung war von dieser Einstellung geprägt. Der Begriff Familie setzte den Mitarbeitern dieses Unternehmens ein Rahmen. Ein Rahmen beschreibt, was Teil des Systems ist und was nicht, was Inhalt und Nicht-Inhalt ist, was in diesem Rahmen gilt, richtig und wichtig ist.
Der Begriff Familie wird in der Regel assoziiert mit einer Gruppe von Menschen mit sehr enger Beziehung. Die Grundwerte sind Schutz, Erhaltung, Zuwendung und Zusammenleben. Es ist auch wichtig zu erkennen, was außerhalb dieses Rahmens ist: Visionen und Zielstrebigkeit. In diesem Rahmen hat langfristiger Erfolg keinen Platz. Die Metapher der Haie steht für gefährliche Einzelkämpfer, Skrupellosigkeit und letztes Glied in der Nahrungskette. WIN WIN-Situationen sind nicht Teil dieses Rahmens. Insgesamt schafft dieses Bild gute Voraussetzungen für kurzfristigen Erfolg.
Wenn also die Unternehmensmetapher großen Einfluß auf Geschäftsstrategie, Taktik und Erfolg hat, welche Metapher ist dann geeignet, langfristigen Erfolg zu sichern? Dabei gibt es auch ein wesentliches Prinzip des NLP zu beachten: Ein Metaziel jeder NLP-Intervention ist, mit minimaler Veränderung maximalen Erfolg zu erzielen. Das entspringt dem ethischen Grundsatz des NLP, Veränderung nur dort und in dem Maß anzustreben, das notwendig ist, um
•    genau das zu erreichen, was das Unternehmen oder der Mensch von sich aus erreichen möchte und
•    mindestens 1 WIN WIN-Situation mehr zu schaffen als vorher.
Stellen Sie sich vor, ein Manager bittet seinen Coach, ihn zu unterstützen, eine festgefahrene Beziehung zu einem Kollegen zu verbessern. Wenn dieser Coach ein Interventionsmuster wählt, das gleichzeitig auch die generelle Haltung zu den Mitmenschen des Managers zu verändern versucht, wird es aus NLP-ethischer Sicht problematisch. Der Coach sollte Sicherheit darüber haben, daß der Manager das auch will, das heißt, daß diese Veränderung mit seinen Werten und Zielen konform geht.
Angesichts der Bandbreite und der Wirksamkeit der NLP-Interventionen könnten leicht die Rösser mit uns durchgehen, sodaß wir in der Interventionsarbeit über das gewählte Ziel hinausschießen. Veränderung zu versuchen, die der Manager eigentlich nicht will, verursacht bald Rapportbruch, der Manager bekommt das Gefühl, manipuliert und nicht unterstützt zu werden. NLP-Meister streben daher möglichst elegante, punktgenaue und minimale Veränderungen an.
In diesem Sinn fand das Software-Unternehmen schließlich eine Metapher, die sich nur wenig vom Begriff Familie unterscheidet. Sie wurden zum Clan. Die Mitarbeiter verstanden den Begriff Clan als eine Gruppe von Menschen, die auch weiterhin starkes Zusammengehörigkeitsgefühl empfinden und darüber hinaus sich auch gemeinsame Erweiterungsziele setzen und sich zur Wehr setzen können, wenn Gefahr droht. Metaphern wirken im Modell der Neurologischen Ebenen auf die Ebene der Einstellungen. Wie sie bereits wissen, strukturiert diese Ebene die der Fähigkeiten und Handllungen. Der Wechsel der Sichtweise und Einstellungen von der Familie zum Clan löste daher eine ganze Reihe von Veränderungsprozessen im Unternehmen aus, sodaß dem Unternehmen rasch Erfolg beschieden war.
Auch offizielle Bezeichnungen von Abteilungen wirken auf die Mitarbeiter als Metapher. Es machte einen maßgeblichen Unterschied, ob eine Abteilung sich Beschwerdestelle nennt oder Kundendienst. Abgesehen von der wahrscheinlich geringeren Motivation, in einer Beschwerdestelle zu arbeiten, enthält das Wort Kundendienst das eigentliche Ziel der Abteilung und gibt damit auch ein Leitbild der Tätigkeit.
Wir Menschen leben mit Metaphern. Vielleicht haben Sie sich auch schon einmal mit einem Tier identifiziert. Der Vergleich “Ich bin ein Elefant” impliziert: nicht leicht verletzbar sein (dicke Haut) und sich Angriffe lang merken, um sich spät aber doch zu rächen. Die Metapher schließt Einfühlsamkeit aus (Elefant im Porzellanladen) und vergessen oder vergeben zu können. Und genau so verhält sich ein Mensch, dessen Leitbild diese Metapher ist.
Wir denken nicht nur in Bildern, wir sprechen auch in Bildern. Diese Bilder setzen für ihre Gesprächspartner Rahmen, die Dinge ein- und ausschließen. Ausschlaggebend dabei ist, was ihr Gegenüber mit diesem Bild assoziiert. Wenn sie etwa zu Ihren Mitarbeitern sagen: "Wir werden eine Gratwanderung gehen.", werden wahrscheinlich sportliche Bergfexe ein angenehmes und schönes Erlebnis damit assoziieren. Andere werden das Bild eines Bergrücken haben, an dem links und rechts die Hänge steil und gefährlich abfallen, sodaß es riskant ist, diesen Grat entlang zu wandern. Anders wirkt die Metapher des goldenen Mittelweges, die inhaltlich vielleicht sogar dasselbe bedeutet.
Und welche Metapher von ihrer Person bieten Sie Ihren Mitarbeitern? Sind sie der Aufpasser, der Polizist, der keinen Regelverstoß zuläßt oder der Visionär, der große Ziele vorgibt? Wenn sie zu Ihren Mitarbeitern einen gutes Verhältnis haben, wissen Sie vielleicht sogar, wie ihre Mitarbeiter sie sehen. Stimmt dieses Bild mit ihrer Vorstellung überein?
Wie wird in ihrem Unternehmen das Management erlebt, mit welcher Metapher wird es von Ihren Mitarbeitern verknüpft? In einem funktionierenden Unternehmenssystem gehen Veränderungen primär vom Management aus. Eine Schlüsselfrage für durchgreifenden Erfolg des Managements mit seinen Innovationszyklen ist: Wie sehen die betroffenen Mitarbeiter diese Veränderungen? Erleben Sie sich in diesen Veränderungsprozessen etwa als Windrad, das ständig bewegt wird, aber immer auf derselben Stelle bleibt? Oder sind die Manager so etwas wie die Fahnenträger, die an der Spitze das Unternehmen zum Erfolg führen? Metaphern setzen Denkrahmen. Als Gruppe mit der Fahne voran zu marschieren, impliziert Stolz, gemeinsame Identität und Ziele. Das Windrad impliziert verspielte Schönheit, es schließt Nutzen und Ziele aus.
Bei folgendem
Experiment ...
... machen Sie sich jetzt konkrete Gedanken über Ihre Unternehmensmetaphern. Nehmen Sie sich ein paar Minuten Zeit und denken Sie nach. Gibt es eine Metapher für die Abteilung, die sie leiten oder der sie angehören? Wenn ja, was schließt diese Metapher ein, was gilt, ist richtig und wichtig? Sind sie mit dieser Metapher zufrieden, dann überlegen Sie, wie sie sie noch verstärken können. Sind sie damit unzufrieden oder gibt es keine, erfinden Sie die Abteilungsmetapher jetzt.
Ist die Metapher, die sie nun erfunden haben, eine, die allen Beteiligten genügend große Denkräume eröffnet, in die richtige Richtung führt und die Managementziele einschließt? Überlegen Sie auch, ob diese Metapher mit den Intentionen der anderen Abteilungen konform geht. Sie wissen: Jede Veränderung, die sie anstreben, hat das Ziel, mindestens einen WIN WIN Situation mehr zu schaffen.