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Kennen sie diese Art von Spielzeug für die ganz Kleinen. Eine Holzplatte, in die verschiedene Formen in unterschiedlicher Größe geschnitten wurden, Dreiecke, Kreise, Quadrate. Dazu gibt es bunte Holzstücke, die aufgrund ihrer Form jeweils in genau einen Ausschnitt passen. Kleinkinder, die damit zu spielen beginnen, nehmen eines dieser bunten Stücke und fahren damit über das Brett, sie versuchen durch Probieren, den richtigen Ausschnitt zu finden. Wenn Eltern zusehen, würden sie am liebsten helfend eingreifen, während das Kind unentwegt den passenden Ausschnitt sucht. Manche versuchen, das Holzstück mit kindlicher Gewalt in eine Form zu pressen oder zu hämmern. Erleichterung erfaßt alle Beteiligten, wenn das Baby es zufällig schafft, das Holzstück ins Brett einzusetzen. Irgendwann, nach vielem Experimentieren beginnt das Kind Zusammenhänge wahrzunehmen. Es betrachtet das Brett und das Holzstück genauer, sucht Ähnlichkeiten und erkennt. Es ordnet zu und paßt ein, stellt Ordnung her. Stolz lacht es die glücklich strahlenden Eltern an. Wieder etwas Neues und Wesentliches gelernt.
Sie konnten schon eine Reihe von Geheimnissen über den Faktor Mensch lüften. Wie läßt sich dieses Wissen nützen, um die bunten und so unterschiedlichen Menschen auf dem Brett der Organisation in den passenden Cluster einzufügen, sodaß allseits Zufriedenheit entstehen kann? Mitarbeiter versuchsweise Cluster einnehmen zu lassen, um herauszufinden, was paßt, oder sie gar in die richtige Form zu hämmern und zu pressen ist wohl nicht der richtige Weg. Was aber sind die Strukturen, die ausschlaggebend sind, daß Mitarbeiter und Cluster ein harmonisches Ganzes bilden?
Die Neuro-Logischen Ebenen im Cluster
Um zu erkennen, ob ein Mitarbeiter oder Bewerber der richtige für einen Cluster ist, ob er ihn voll und ganz ausfüllen kann und sich dabei wohl fühlt, müssen sie erkennen, was er ist und wie er ist. Das “Was”, also sein Ich, seine Identität beschreibt sich in Form seiner Neuro-Logischen Ebenen. Das “Wie”, damit meine ich die Art und Weise, Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten entscheiden seine Wahrnehmungsfilter und Denkstrategien.
Ihre Mitarbeiter sollten die Aufgabe und was damit in Zusammenhang steht, schätzen können, sie muß das Erfüllungskriterium mindestens eines Wertes ihrer Wertehierarchie sein. Wie sie wissen, sind Werte der Brennstoff der Rakete, sie treiben uns zu neuen Taten. Geld ist oft nur ein mittelbarer Wert, ein Mittel zum Zweck, um sich die Beschaffung von Erfüllungskriterien anderer Werte, wie “Die Welt erkunden” oder “Ein schönes Zuhause” leisten zu können. Sie erinnern sich an das Graves-Modell. Nur eine der Entwicklungsstufen, die materialistische strebt primär nach Wohlstand und Reichtum. Um langfristige Motivation für eine Aufgabe zu erreichen, sollten schon auch noch andere Werte im Spiel sein, die Interesse an der Arbeit verursachen. Werte, die mit Selbstverwirklichung, Lust am Erfolg und Grundinteresse an der Aufgabe zu tun haben. Sodaß die Mitarbeiter auch dann noch leuchtende Augen haben, wenn das Gehalt nicht ganz hohe Erwartungen erfüllt. Geld ist eher Hygienefaktor als ein Motivator. Daß die Bezahlung stimmt, wird vorausgesetzt, das alleine gibt noch nicht den Kick.
Das “Was” hat Einfluß auf das “Wie”. Wenn ein Mitarbeiter zu ihnen sagt: “Chef, das kann ich nicht!”, dann glauben sie ihm oder überzeugen sie ihn vom Gegenteil. Überredung ist ein Garant für Erfolglosigkeit. Menschen, die fest daran glauben, etwas nicht zu können, haben recht damit. Die höheren Neuro-Logischen Ebenen strukturieren die Ebenen darunter. Ohne Glaube können auch nicht die entsprechenden Fähigkeiten und Handlungsmodelle wachsen. Sie haben große Chancen auf Erfolg, wenn der Mitarbeiter vom Gelingen überzeugt ist. Der Glaube versetzt Berge, auch solche geschäftlicher Natur. Geben sie Mitarbeitern den Vorzug, die kongruent, also in verbaler und nonverbaler Übereinstimmung bestätigen, vom Erfolg ihrer Mission überzeugt zu sein. Der Glaube gibt ihnen auch die Kraft, fehlende Fähigkeiten zu erwerben oder für eine pragmatische Ergänzung oder einen Workaround fehlender Ressourcen zu sorgen. Hire for attitude and train for skills. Die sogenannten Soft skills sind die eigentlichen Hard skills!
Das Graves-Modell mit seinen 7 Entwicklungsstufen macht ihnen die Komplexität, die Neurologischen Ebenen zu berücksichtigen, effizient handhabbar. Sie haben sich bereits darüber Gedanken gemacht, Menschen welcher Entwicklungsstufe für welchen Cluster gut geeignet sind. Interessant ist darüber hinaus, zu überlegen, wer mit wem “kann”. Bilden sie für sich selbst jetzt ein Gedankenmodell darüber, damit es ihnen in beruflichen Situationen, wo es hilfreich sein kann, bereits fertig im Kopf zur Verfügung steht.
Das Disney-Modell im Cluster
Das zweite Modell, um zu erreichen daß Menschen ihren Mustern entsprechend sich in eine Aufgabe harmonisch einfügen, sind die 4 Positionstypen, die Walt Disney in seiner Kreativitätsstrategie nützt. Jeder dieser Typen mit seinen Stärken und Schwächen macht in bestimmten Aufgaben mehr Sinn. Ihr Wissensfortschritt macht ihnen bereits möglich, aus dem Bestehenden Neues zu generieren. Nehmen sie sich jetzt die Zeit dazu.
Metaprogramme im Cluster
Und nun zum dritten Modell, das ihnen hilft, für den Topf den richtigen Deckel zu finden. Einige der Metaprogramme, die sie bereits kennen, haben große Bedeutung, wenn es darum geht herauszufinden, wer in welcher Aufgabe gerne gute Arbeit leisten wird. Jede Aufgabe verlangt eine etwas andere Art und Weise, Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten. Für ihre in Kürze beginnenden Überlegungen möchte ich ihnen eine paar Denkanstöße mit auf den Weg geben.
Sie wissen, die Richtungsorientierung eines Menschen (ob er sich von einem unangenehmen oder schlechten Zustand weg bewegen möchte oder ihn eher ein Ziel anzuziehen vermag) bestimmt die Art der Motivation. Diese Denkstrategie ist unabhängig vom Inhalt der eigentlichen Aufgabe und ist damit eher wichtig wenn es um Motivation als um Aufgabenzuteilung geht.
Ähnliches gilt für die Zeitorientierung. Sie bestimmt, wie sich ein Mensch im Hier und Jetzt verhält, assoziiert im Augenblick oder dissoziiert, als Herr des Zeit-Überblicks. Manchmal ist es für einen Manager interessant zu wissen, daß Menschen die in der Gegenwart assoziiert sind, ihre Ressourcen stark aus der Vergangeheit schöpfen können und von der Zeit dissoziierte Menschen ihren Blick stärker in die Zukunft richten. Organisationstalente, die neue Strukturen und Abläufe gedanklich in die Zukunft stellen sollen, sind daher wahrscheinlich eher unter den von der Zeit dissoziierten Menschen anzufinden. Im Augenblick assoziierte Menschen sind in der Aufgabe stärker konzentriert, lassen sich weniger ablenken. Aufgaben, die mit präziser Terminplanung und und Termineinhaltung verbunden sind, werden für die in der Zeit Assoziierten oder deren Umgebung oft unangenehm erlebt.
Das Aktionsfilter, also ob die überwiegende Bereitschaft, eher zu handeln oder eher zu reflektieren, wirkt sich in allen Aufgaben ähnlich aus. Die für erfolgreiches und flexibles Agieren bestmögliche Variante ist in vielen Fällen, zuerst kurz zu überlegen, dann rasch zu handeln und im Weiteren zwischen Aktion und Reflexion häufig zu wechseln. Sie wissen, je kürzer die Feedback-Schleife ihres Tuns, umso sicherer bleiben sie auf Kurs. So wie exzelente Kommunikation wird exzellentes Handeln durch permanentes Umschalten zwischen Operation und Test (im Sinne des T.O.T.E.-Modells) bestimmt. Menschen, deren Schwerpunkt das Handeln ist, verändern gerne und viel. Immer wenn kleine oder große Veränderungsprozesse in ihrem Unternehmen anzustoßen sind, sollten sie auf solche zurückgreifen. Wenn es hingegen gilt, Erreichtes abzusichern, zu überdenken und zu optimieren, kommen die Denker ins Spiel. Wie so oft sollten sie ein ausgewogenes Verhältnis dieser Ausprägungen in allen Unternehmensbereichen anstreben.
Jene Metaprogramme, die ich jetzt noch nicht erwähnte, spielen in jeder Personalauswahl eine eminente Rolle. Sie bei der Aufgabenzuscheidung zu beachten, ist ein großer Gewinn für ihr Unternehmen, weil es jedem Einzelnen ihrer Mitarbeiter die Chance gibt, zu tun, was er wirklich gut kann. Mit einem Hammer Klötze in Holzformen zu schlagen, hinterläßt nur Splitter, die weh tun. Die Klötze zerspringen oder bleiben in der Form verkeilt stecken, werden jedenfalls unbrauchbar. Suchen sie die richtige Form. Nehmen sie die Menschen in ihre Hände, betrachten sie sie in Ruhe und erkennen dabei die Gemeinsamkeiten. Das Erkennen von Mustern ist für das Kleinkind ein Schritt zum Erwachsenwerden. Auch sie können an und in ihrer Aufgabe wachsen.
All die bisherigen Überlegungen haben Ihnen bereits deutlich gemacht, wie wichtig es für gute Kommunikation ist, die Metaprogramm-Ausprägungen des Gesprächspartners zu kennen. Wie bei allem Neuen ist der Einstieg das schwierigste. Ich gebe Ihnen daher jetzt einen Hilfe zur Hand, sodaß es ihnen leichtfallen wird, die relevanten Metaprogramme ihres Gegenüber rasch und einfach zu identifizieren. Wer fragt gewinnt. Sie bekommen jetzt handouts mit einzelnen Fragen, die sie in die Lage versetzen, innerhalb von fünf Minuten Smalltalk, die wichtigsten Metaprogramme ihes Gegenübers zu erkennen (sh. Anhang “Metaprogrammfragen”).
Experiment:
Verwenden sie die Metaprogrammfragen zuerst einzeln und dann in Kombination, um ganz gezielt die bevorzugten Metaprogramm-Ausprägungen ihrer wichtigsten Mitarbeiter kennen zu lernen. Beginnen sie dann damit, ihre Kommunikation ihren Erkenntnissen anzupassen und beobachten sie die Verbesserungen im Verständnis.
Das sind die Unterscheidungen. Machen sie sich auf den Weg. Treffen sie Menschen, und finden Sie heraus, wie sie denken. Permanentes Üben ist der Weg zum Erfolg. Nur so werden sie zum Experten für Menschen. Gehen Sie jetzt gleich in Gedanken in die Zukunft und finden Sie dort mindestens drei Gelegenheiten, diese Testfragen auszuprobieren. Sie können sich jetzt schon darauf freuen.