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Die Kunst des Denkens ist es, die richtigen Rahmen zu setzen. Rahmen, die uns Denkeweite und Denkrichtung geben. Gibt es Regeln für diese Art des Metadenkens, die exzellente Manager nützen, um erfolgreich zu wirken? Wie können Sie als Manager das Denken und Handeln der Mitarbeiter an den Zielen ausrichten, in die richtigen Bahnen lenken? Und wie können wir damit die Effizienz der Kommunikation steigern?
Exzellente Kommunikatoren geben als Moderator dem Gespräch Rahmen, die unterschiedliche Wirkung haben.
Zielrahmen:
Sie erinnern sich an das T.O.T.E. Modell. Der erste Schritt besteht darin, sich ein Kommunikationsziel, das auch ihrer Absicht als Initiator (siehe Disney Strategie) entspricht, zu setzen. Definieren Sie als Moderator von Gesprächen, Meetings, Diskussionen oder Vorträgen zuerst gemeinsam mit den Teilnehmern das Ziel, das gewünschte Ergebnis, zu dem sich alle Beteiligten bekennen können. Sie schaffen damit einvernehmlich Grenzen des Gesprächs, innerhalb der sich die Teilnehmer bewegen können.
Achtung: Der Motor unseres bewußten und unbewußten Denkens sind die Repräsentationssysteme. Wir können nur dann überprüfen, ob wir schließlich das Ziel erreicht haben, wenn wir es wahrnehmungsspezifisch formulieren. Ungenaue Ziele haben keine große Anziehungskraft und sind nicht kontrollierbar. Sie werden nicht wirklich wissen, ob sie das Ziel: "Wir wollen die Beziehung zum Kunden A verbessern.", erreicht haben. Besser geht das schon mit: "Ich möchte am Ende des Geschäftsjahres auf der Score Card des Kunden A beim Punkt Zufriedenheit eine Zahl lesen, die > 70 ist. " Oder: "Wenn ich Kunden A im Juni besuche, will ich nicht mehr die sorgenvollen Falten auf seiner Stirn sondern ein breites Lächeln in seinem Gesicht sehen und positive Aussage über unsere Beziehung zu hören bekommen."
Fragen Sie daher: Wie (wahrnehmungsspezifische) werden wir wissen, daß wir dieses Ziel erreicht haben.
Zirkuläre Systeme haben große Stabilität. Das 2. T des T.O.T.E. Modells sorgt als Testphase für den Kreislauf, der sicherstellt, daß sie auf der richtigen Spur bleiben. Auch die Disney Strategie gibt dem Initiator wiederkehrend die Chance, den Prozeß an ihrer Absicht neue auszurichten. Überprüfen Sie permanent und häufig, ob das Gespräch sie den Zielen näherbringt. Erinnern Sie die Gesprächspartner an das gemeinsame Ziel, an die Begrenzungen des Gesprächs. Solche Aussagen haben auch bindende Wirkung: "Wir haben ein gemeinsames Ziel, das uns eint." Machen Sie den Zielrahmen insbesondere dann deutlich, wenn die Richtung des Gespräches nicht mehr stimmt.
Wenn sie wahrnehmen, daß das Thema abgleitet oder sich das Gespräch im Kreis dreht, ist es ihre Aufgabe als Moderator, weiterhin im Rapport mit den Teilnehmern das Gespräch wieder in die Spur zu lenken. Feststellungen, wie "Das hat jetzt nichts mit unseren Zielen zu tun." verursachen nur Rechtfertigungen und Rapportbruch. Die richtigen Fragen geben den Blick auf das gemeinsam Ziel wieder frei. Sagen Sie einfach:
"Stellen Sie bitte den Zusammenhang ihrer Aussage zu unseren gemeinsamen Zielen her." Oder sie fragen:
"Ich verstehe den Zusammenhang ihrer Aussage mit unseren Zielen nicht. Können Sie das bitte erläutern?"
Backtrack Rahmen:
Leicht geschieht es, daß sie so stark im Fluß des Gespräches treiben, rasch vorankommen und dabei nicht wahrnehmen, daß sie die Zustimmung von einzelnen Teilnehmern verloren haben. Darum ist es hilfreich, die gemeinsame Basis, mit dir noch alle konform gehen, zu kennen und anzusprechen. Je konkreter und näher das gemeinsame Ziel im Gespräch rückt, desto kleiner wird auch der Rahmen, indem wir uns bewegen können. Sobald sie sich geeinigt haben, ist er minimal groß. Es gibt nur mehr insofern Bewegungsfreiheit, als das Ergebnis Wahlmöglichkeiten offen läßt. Immer, wenn sie den Eindruck haben, es sind nicht mehr alle im Boot, erweiteren sie den zu einig gewordenen Denkrahmen wieder auf das Maß, in dem sich noch alle Partner wiederfinden. Auch wenn der Weg zum Konsens mühevoll ist, weil sie sehr unterschiedliche Interessen zu integrieren haben, führen Sie die Teilnehmer noch einmal auf die sichere und gemeinsame Basis zurück und lassen Sie noch einmal mit wenigen Worten den Weg zum Ziel erleben. Damit schaffen sie auf einer Metaebene auch ein gemeinsames Verständnis über den Prozeß, der gemeinsam bewältigt wurde und sichern so den Konsens.
Etwa so: "Wir waren uns zu Beginn bereits einig, die zusätzlichen Werbemaßnahmen auf unsere A-Kunden zu beschränken. In weiterer Folge haben wir diese Maßnahmen gemeinsam definiert. Wir werden also....... Dann haben wir uns auf ein Budget von...... geeinigt. Jetzt gilt es noch, einen Verantwortlichen für die Ausarbeitung des Konzepts zu bestimmen."
Kontrastrahmen:
Wer schon einmal mit dem Design von Individualsoftware zu tun hatte, weiß wie wichtig es oft ist, zu beschreiben, was diese Software, wenn sie den Anwendern zur Verfügung steht, nicht können wird. Anwender haben oft ungenaue Vorstellungen vom Umfangs solcher Systeme. Die Inhalte zu beschreiben genügt da oft nicht. Es muß auch Einigkeit darüber herrschen, was nicht Inhalt ist, um später niemand zu enttäuschen.
Wenn sie beschreiben, was Thema ist und was nicht, machen sie die Denkgrenzen für die Gesprächspartner deutlich und unmißverständlich. Grenzen zu schaffen ist der Schlüssel effizienter und zielorientierter Gesprächsführung. Selbst in einem Brainstorming oder in der Anwendung der Disney Strategie, wo es im Denkweite, um Denken außerhalb gewohnter Bahnen geht, brauchen wir Grenzen, um die Ideen in die richtige Richtung zu führen.
Wir brauchen nicht nur inhaltliche Grenzen sondern auch einen methodischen Rahmen, um die Qualität eines Gespräches oder Denkprozesses zu sichern. Die Regeln der Disney Strategie, die Reihenfolge der Akteure einzuhalten, den jeweils Aktiven unbeeinflußt von den Anderen wirken zu lassen und die Arbeit jedes Akteurs zu würdigen, sind solche Regeln.
Als ob Rahmen:
Rahmen eröffnen auch neue Möglichkeiten, wenn sie einen neuen Blickwinkel bieten:
Wenn sie in diesem Moment wissen: Es geling ihnen auf jeden Fall.. Was würden sie dann in ihrem Unternehmen jetzt beginnen?
Denken ist Grenzen setzen. Wir tun das permanent. Wenn sie in ihrem Büro etwas, das lange Zeit an einer bestimmten Stelle aufbewahrt war, einmal umräumten, haben sie dieses Ding wahrscheinlich noch einige Zeit am ursprünglichen Ort gesucht und sich dann darüber geärgert, ihn nicht rasch genug vergessen zu haben, sodaß nur mehr der neue Ort in ihrer inneren Landkarte vorhanden war. Wenn wir nicht, wie im genannten Beispiel durch die Umwelt dazu gezwungen werden, überprüfen wir gewohnte Grenzen später kaum mehr, ob sie noch Sinn machen. Die Frage, die ich ihnen vorhin stellte, weitet ihre Grenzen plötzlich aus und ermöglicht neue, mutige Gedankengänge, die vorher nicht denkbar waren. Sie räumt vermeintliche Hürden aus dem Weg und macht die Bahn frei für Ideen.
Wir schicken mit “Als ob-Fragen” den Gesprächspartner auf seiner Zeitlinie in die Zukunft und lassen ihn dort den Erfolg erleben und gleichzeitig zurückblicken, um wahrzunehmen, wie er diesen Erfolg möglich machen konnte.
Experiment:
Denken sie voraus an ihr nächstes Meeting und stellen sie fest, wie sie zumindest drei der genannten Rahmen sinnvoll einstzen werden. Gehen sie im Geist Standardsituationen durch und erproben sie die Anwendung dieser drei Rahmen. Erleben sie dabei die positiven Veränderungen und lasen sie sich davon überraschen, was sich Neues daraus ergeben wird.